Herstel van vertrouwen komt met gemeende bedoelingen
Wat bankdirecteuren verstaan onder herstel van vertrouwen is iets anders dan wat de psycholoog ermee bedoelt. Namelijk verantwoordelijkheid nemen en oude normen verlaten. De huidige crisis vraagt om opoffering, om opofferend leiderschap.
‘Trust repair does not mean to restore confidence in the unrealistic expectations banks and companies had, but rather to take responsibility of the past and to outline a new future in which a long-term perspective is advocated by means of costly actions.’
Als er één zaak is die door zowel deskundigen als leken wordt gezien als het grootste obstakel in de huidige economische crisis dan is het ‘wantrouwen’. Logisch dat banken en andere financiële instellingen dus zoeken naar manieren om het vertrouwen van de burger te herstellen.
De vraag is: slaagt deze sector hierin? Ik heb het gevoel dat de financiële instellingen blijkbaar het idee van trust repair niet goed begrijpen en aldus ook niet goed aanpakken. Mijn Engelse quote – gebaseerd op eigen onderzoek - geeft duidelijk mijn visie weer: Als we de reacties van banken en andere financiële instellingen naast elkaar plaatsen dan lijkt het alsof ze de overtuiging hebben dat herstellen van vertrouwen inhoudt dat ze het geloof en vertrouwen in de onrealistische verwachtingen (en gebruikte procedures) die de financiële wereld had, moet herstellen om weer aan de slag te kunnen binnen de wereldeconomie. Het cynische aspect hierbij is dat deze verwachtingen ons nu precies in de huidige crisis hebben gestort. Herstellen van vertrouwen betekent in de ogen van een psycholoog echter iets anders. Namelijk, verantwoordelijkheid nemen voor deze onrealistische verwachtingen en tegelijkertijd helder communiceren wat er zal veranderen en hoe dit zal gebeuren.
Transparantie is niet voldoende
Bovenstaand aspect benadruk ik omdat we in de media vertegenwoordigers van financiële instellingen vaak zien terugvallen in het verdedigen van hun positie en daarbij vaak refereren aan de normen die gelden binnen de financiële sector. Deze normen zijn regelmatig vervat in formele afspraken en contracten en die gang van zaken moet ondersteund worden als de economie snel uit de crisis wil geraken. Met andere woorden, de financiële sector wil ons terughalen naar het systeem dat gefaald heeft. Het herstellen van vertrouwen lijkt dan ook volgens de financiële sector in te houden dat confidence in deze praktijken hersteld wordt.
Natuurlijk hebben banken het recht (en de verplichting) om een kijkje te geven in de interne keuken en aan te geven hoe afspraken verlopen, wat dit proces inhoudt voor een financiële instelling en hoe formele contracten zijn opgesteld. Transparantie dus, maar hier houdt het proces niet op. Alleen verantwoording afleggen herstelt vertrouwen niet binnen een crisis die smeekt om verandering. Het herstellen van vertrouwen is voor een groot deel ook psychologie en vereist daarom tevens het nadrukkelijk managen van indrukken en dus niet enkel het vertellen van de eigen waarheid. Tevens is het herstellen van vertrouwen niet iets dat even snel kan gebeuren aan de hand van het opnieuw vertellen van bestaande verwachtingen en gewoontes binnen de financiële wereld.
Dit bovenstaande maakt meteen duidelijk dat het herstellen van vertrouwen ook een zaak is waarbij - los van wie gelijk heeft en wie niet - de partijen die de money flow en de economie kunnen stimuleren een eerste stap zetten om de rest van de wereld (u en ik) mee te krijgen. Als dit niet gebeurt, dan zal er ook niets in beweging komen en blijven we in een padstelling zitten. Dus, de houding van bankpresident Nout Wellink om excuses onder de mat te vegen omwille van het gebrek aan schuldervaring is niet iets dat trust repair zal helpen. Integendeel zelfs, de psychologie in dit verhaal geeft aan dat financiële instellingen kordaat de leiding moeten nemen om de impressies van de buitenwereld op een positieve manier aan te pakken. Dat zulks niet kan gebeuren door alleen het eigen perspectief aan te halen en te verdedigen moge duidelijk zijn. Om mobiliteit van de buitenwereld te verkrijgen is het nu éénmaal een vereiste dat de sentimenten en waarden van die buitenwereld ook aandacht krijgen. Zoals Wim Camp (lijsttrekker CDA Europese verkiezingen) terecht opmerkte, de kredietcrisis is een crisis van waarden en daar moeten financiële instellingen ook bij stilstaan.
Onderneem stappen
Aan de hand van 3 punten wil ik aangeven hoe het managen wel zou kunnen verlopen ten einde vertrouwen terug te winnen. Deze 3 punten zijn:
1. Communiceer verandering, een breuk met de vroegere onrealistische verwachtingen (deze moeten niet opnieuw hersteld worden, maar echt verlaten worden)
Deze stap komt dicht in de buurt bij de onderliggende filosofie van de aanpak van president Obama, namelijk, de crisis is een kans om een frisse start te maken met iets werkelijk nieuws dat geloofwaardig is op te bouwen. In meer specifieke termen betekent dit eigenlijk dat op een paradoxale manier deze crisis net zo bekeken moet worden als “de” kans om een reputatie als betrouwbare partner op te bouwen. Vanuit de psychologie is het duidelijk gebleken dat als alles goed gaat het moeilijk is om echt aan te tonen dat je te vertrouwen bent. Want iedereen gedraagt zich dan volgens de norm en die norm werkt. Dus je gedrag op dat moment zegt weinig over hoe betrouwbaar jij bent, de omgeving en normen werken nu eenmaal goed. Een crisis kan echter de gelegenheid bieden om je reputatie te verstevigen. In dergelijke omstandigheden zijn de normen niet meer duidelijk en wordt je gedrag als meer diagnostisch beschouwd. Mensen kunnen dus sneller afleiden wie je echt bent en of je te vertrouwen bent. Natuurlijk moet je dit hele proces zorgvuldig aanpakken en moet het gecommuniceerde gedrag ook oprecht overkomen. Hiermee belanden we bij punt 2.
2. Toon bij het communiceren van verandering duidelijk aan dat je het serieus meent in het opbouwen van iets nieuws, dat je oprecht bent!
Om de crisis als gelegenheid te gebruiken om je reputatie als een betrouwbare partner te laten blijken, is het vereist dat de financiële instellingen aangeven op welke manier ze de zaken anders willen aanpakken. Daarbij is het van belang dat duidelijk wordt aangegeven waarom ze duurzaamheid en langetermijninvesteringen belangrijk vinden. Pas dan toon je je eigen gezicht en waar je voor staat. Dus, als een financiële instelling de burger echt wil overtuigen van haar oprechtheid dan moet die instelling de crisis op zo’n manier aangrijpen dat haar gedrag en beslissingen als echt overkomen en dat ze niet gedirigeerd worden door de normen die binnen de economie en het bankwezen heersen. Anders gesteld: onconventioneel gedrag is noodzakelijk om mensen te doen geloven dat je het ook echt meent met de verandering. Een dergelijke manier van aanpakken maakt duidelijk waar jij als organisatie voor staat en dat gedrag creëert geloofwaardigheid. De oude normen werken niet meer, dus kan er geen sprake van zijn dat je ze blijft aanhangen. Natuurlijk zal zulk onconventioneel gedrag waarbij je je nek uitsteekt zeker wat kosten (lees: met minder winst genoegen nemen). Maar dit zijn kosten die in een eerste fase nodig zijn om vertrouwen voor een duurzame werking op de lange termijn te creëren. Dit brengt me bij punt 3.
3. Om deze verandering een echte kans op slagen te geven is opofferend leiderschap nodig.
Wat versta ik onder opofferend leiderschap? Leiderschap dat aantoont dat je bereid bent om als eerste je kwetsbaar op te stellen en de onvermijdelijke kosten te dragen. Je gaat dus door het stof, maar het mooie hiervan is dat mensen dan ook beseffen dat je dat alleen maar doet als je het echt meent. Het is dus aan de financiële instellingen om deze eerste stap te zetten, onconventioneel gedrag te vertonen en bereid te zijn kosten te maken om weer goodwill op te bouwen. Dit standpunt komt dichtbij wat Gerard Kleisterlee (President/CEO Philips) eerder stelde, namelijk dat leiders in tijden van crisis zichtbaar moeten zijn en de mensen in eerste instantie bij de hand moeten nemen. Alleen dan zal er goodwill te realiseren zijn en kan er aan een duurzame en langetermijnrelatie met vertrouwen gebouwd worden. Mijn eigen onderzoek toont trouwens aan dat zelfopofferend leiderschap vooral effectief is onder omstandigheden waarbij gevoelens van vermijding en voorzichtigheid heersen; karakteristieken die precies de huidige (en foute) reacties op de crisis kenmerken.
David De Cremer is hoogleraar behavioural business ethics aan Rotterdam School of Management, wetenschappelijk directeur van de Erasmus Centre of Behavioural Ethics (www.erim.nl/behaviouralethics), en lid van De Jonge Akademie van de KNAW